关于初创硬科技公司绩效管理的五点思考【星·讲堂】

　　初创硬科技公司由于企业所处阶段和业务特点不同于传统的成熟型企业，决策者对其企业特点的认知和把握程度经常会影响这一些企业的绩效管理上的水准，很多初创硬科技公司创业团队由于出身于专业方面技术背景、企业管理经验和知识欠缺，对企业绩效管理存在不同程度的认知误区和管理困惑，下面就和大家谈谈关于初创硬科技公司绩效管理的五点思考。

　　在走访企业的过程中，我们得知初创硬科技公司在绩效管理中常常会遇到很多坑，基本大家都是坑坑必跳，今天就和大家一起讨论分析一下这些坑到底是什么？

　　第一大坑：制定绩效指标时“只见树木、不见森林”，绩效指标与愿景目标脱钩。

　　和大家分享一个“年轻人住洒店”的故事，有个年轻人住酒店，抽烟把地毯烧了三个洞，退房时服务员说：“据酒店规定，每个洞要赔偿100元。”年轻人问：“确定是一个洞100元吗？”服务员确定，于是，年轻人点燃烟头将三小洞烧成了一大洞。

　　在日常管理中设置绩效指标时也会出现顾此失彼、舍本逐末的现象，比如部门为了追逐业绩收入而牺牲公司品牌，为了控制成本指标而采购一批性价较低的材料促使产品整体良品率大打折扣的事件。在实际在做的工作中，员工如果不关注公司的宗旨、目标、各业务领域的根本原则，就容易将绩效指标当成工作目标去完成，出现“只见树木不见森林”的现象。

　　企业内部决策层要不断地澄清公司真正的目标、宗旨以及所有的领域比如生产、研发、销售板块的目标、宗旨、原则，这些将是各业务领域绩效指标的根本目的，企业目标与宗旨是一切经营活动的终极方向和标准，绩效指标是目标和宗旨落地的手段。在执行中，一经发现有悖于企业经营目标和宗旨的指标和行为要及时来优化和改进，谨防在绩效管理中出现舍本逐末的现象。

　　第二大坑：忽视知识型员工的内在需求，过分依赖物质激励，无意识中改变了员工对工作本身的热情。

　　接下来和各位分享一个故事，大家感受一下人的本源动机是如何通过物质激励来改变的：

　　有个老人为了清静在海边搭起了一个小木屋独自生活，有天，一群孩子发现了小木屋，他们就开心地往小木屋上扔石子玩，老人不堪忍受，跑出来将孩子们呵斥一顿，想让他们能离开。没想到，孩子们更兴奋了，第二天仍然往小木屋上扔石子玩，老人没办法，晓之以理动之以情劝孩子不要再扔了，结果第三天孩子仍然给小木屋扔石子。第四天，老人改变策略，对孩们子说：“你们扔石子也给我带来了乐趣，今后谁来扔石子每人激励１元钱。”孩子很开心的履约了。过了一周老人突然告诉孩子们，他经济紧张，今后每人扔石子只能付５毛钱了，孩子们不高兴了，凭啥啊，给那么点谁还扔石子。果然第二天，许多孩子不愿意再来扔石子了。再过两天后，老人告诉孩子们，他确实再也拿不出付孩子们扔石子的钱了，孩子一听，都不乐意，没钱谁干啊，果然，再也没孩子来给小木屋扔石子了，老人阻止孩子们扔石子的目的达到了。

　　这个故事告诉我们：人的本源性动机会被外在的金钱等激励所改变。老人通过金钱激励让孩子把本来的兴趣变成了为金钱而干的劳动心理。给我们的启发是，在人才管理和激励上，管理者需要避免夸大并依赖于物质激励的作用。我们要意识到考核和奖励像是，能带来短期效应爆发，却难以持续，还会破坏人才长期的工作积极性。

　　并不是说公司管理不要物质激励，根据马斯洛需求层次理论，物质需求、安全需求是一个人最基础最起码的要求，也是公司最基础的激励内容，但是公司的激励机制不能仅仅满足人的基本需求，更要激发引导人们对深层次理想、事业、成长、机会、尊重、荣誉、利他的方向去追求。

　　其实，当人沉迷于自己所做的事情，会像被催眠一般，这种工作时的“最佳体验”状态，用心理学专业术语是心流。这种心流一般出现在当人需要做的事情与能够做的事情高度匹配时。这也是人力资源管理者期望员工所呈现的工作状态，可以称得上绩效管理的最高追求。也就是人岗匹配、奖励与需求匹配、真正将公司的事业与个人的追求紧密结合，形成自愿自发的努力氛围。而这种状态并不是通过考核这种外部驱动力达成的。

　　作为初创企业，业务不稳定是正常现象，但并不能因此就不制定清晰明确的绩效目标，因为企业所在行业的窗口期、企业内部的固定成本、盈亏平衡、股东利益等因素都对企业的收入、利润以及成长速度提出残酷的要求，所以不管企业管理层是不是自动自发地制定绩效目标，市场和企业生存的事实就摆在那里，成长速度跟不上就非常有可能面临淘汰的风险。

　　不愿意制定绩效目标和量化指标的企业决策层在认知上存在误区，他们都以为绩效指标一旦确定就不能变，中途不能调整，并且绩效指标实现与否一定会和薪酬奖金挂钩，所以才坚决绩效管理。其实量化的绩效指标能够准确的通过市场以及客户变动情况定时进行优化和更新（比如以半年为周期），同时绩效目标根据难易程度可大致分为承诺目标、挑战目标等不一样的等级。在初创企业，完成情况可与短期的绩效工资、奖金挂钩，也可以不与员工的存量短期工资挂钩，只与市场增量的奖金或者长期晋升挂钩。

　　在这里和大家伙儿一起来分享一个案例，曾经有个老总吐槽说，去年定的绩效目标没有实现，想发年终奖没理由，发不出去很是苦恼。结果在访谈中，员工反映因为去年绩效目标定的太高根本实现不了，员工预计再努力也完不成任务，拿不到年终奖，况且年终奖对大家的吸引力也不足。所以员工就彻底对放弃努力和拼搏，在工作中也就呈现出按部就班、日出而做日落而息、不积极工作的状态。在第二年定绩效目标时，老总认为去年定了那么高的目标才完成了这点出售的收益，那么今年应该定更高的绩效目标，才能实现相等比例的产出。大家认为这位老总的想法对吗？

　　管理学中有个期望理论（Expectancy theory），这个理论公式表示为：激动力量=期望值×效价。说明一个人对目标的把握越大，达到目标的概率越高，且这个目标与其个人需求越契合，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。我们再看这个案例，员工对公司的绩效目标既没把握实现，又没有吸引力和欲望完成，那么公司的绩效目标能实现吗？结果可想而知了。

　　所以，目标不是越大越好，越高越棒，而是要通过你自己的真实的情况，制定出切实可行的目标才最有效。比如篮球板和篮球圈的高度，定在那个高度是有道理的，它不会让你轻易就进球，也不会让你永远也进不了球，他正好是你努力就能进球的高度。试想，如果把篮圈定在1.5米的高度，那进球还有意义吗？如果把篮圈定在15米的高度，还有人会去打篮球吗？所以，制定目标就像这篮圈一样，要不高不低，通过努力能达到才有效。

　　1.传统制造企业管理特点：管理倾向去人化、强调执行力、考核追求结果导向、量化考核。

　　在生产制造企业，大多以体力工作、标准化操作为主要工作形式，产品是一个个的物品，工作过程标准化且易于执行，劳动者机械地完成一个个动作，把动作做到位，物品基本上能合乎标准。所以企业只要制定KPI等量化指标，考核最终工作结果就可以。在这种体系内管理者倾向于竭尽实现“去人化”管理，强调执行力。所以，绩效管理也更看重结果、量化，强调自上而下地命令系统。

　　硬科技企业大多是知识工作者，尤其是研发技术项目，产品是一件一件的事情，相较而言，工作过程更重要。尤其像研发工程师、技术服务岗位在工作中不能机械地做事情，应该投入更多精力和感情。对他们的工作只是考核结果是远远不足的，还要对过程进行评价。德鲁克说：“我们至今都没有学会对知识员工的管理”。

　　在以事件为中心的组织中，比如研发技术公司，绩效管理更应关注过程的高效与投入，如果简单粗暴地倒逼进度和质量节点，相当于杀鸡取卵，极易形成管理者与员工间的对抗状态，由于过高的技术壁垒以及信息不对称，很容易发生研发人员糊弄或者欺负项目跟踪或管理人员的事，研发人员的精力投入评估真的很难。

　　所以科学技术研发企业的绩效管理应该摒弃传统工业强调“去人化、自上而下”的行政化、官僚化风格，而应该探索和建立“激发能动性、人性化、上下对齐“的鼓励正向冲突、信息沟通扁平化等管理机制，这才是能让他们绩效管理理念真正落地的文化环境。

　　3.科技企业绩效管理的核心目的应该是信息收集和纠偏，而非考核或者扣奖金。

　　在这里和各位分享一个医生的管理案例，因为医生在某些特定的程度上和研发技术人员都有工作不好量化、结果评价体系复杂、工作能动性强等相似的工作特点。

　　国内某些莆田系医院实行医生提成制，他们考核医生的出售的收益、成本控制、客单价格等要素，把医生变成了销售员，扭曲医生的尊严。这样的医院虽然短时间内赚了钱，但他能可持续发展吗？

　　另外一个案例，世界最知名的梅奥诊医疗集团，在对于复杂难管理的医生实行了固定薪酬，医生的工资待遇与诊治了多少个患者无关。梅奥医疗集团的考核体系不作为薪酬和奖金的依据，那么他的绩效考核又起到啥作业？答案是“纠偏”。

　　在针对医生的工作过程进行考评时，梅奥诊所引入了一些考评工具。例如，知识考试、行为追踪、自我评估、病人投诉等。还引入360度等更全面的考评体系。对工作中偏离标准的事项，会做多元化的分析，看是人为失误还是故意为之。如果是人为失误，责任人要接受岗位再培训，强化正确的操作程序和标准认知；如果是故意，要采用批评、纠错措施，包括四种方式：通知、书面警告、最后书面警告和解雇。不管是再培训还是批评、纠错，其最终的目的是对责任人进行行为上的纠偏和矫正，让他能做对，不是为了解雇，也不是为了扣奖金或者扣工资。

　　从梅奥诊所考评的结果来看，其考评体系是一个评价体系，更准确地说是一个信息获取体系，目的是评价和纠错而非考核。

　　医生会诊断病人、开展医疗诊断、进行医学研究工作，某些程度也类似我们科学技术企业的研发人员，企业更要鼓励他们成为业界最牛的专业人士，主管们多参与项目的关键节点讨论和关键信息获取，不断进行纠偏和优化才是绩效管理的核心目的和路径。

　　有一句话说“选一个目标、定一个时间，剩下的只管努力”，我非常认可这句话，但是问题也随之而来，企业愿景的具体含义是什么？如何落地？我们平时也有口头禅“心动不如行动”，没有行动或者没有相对准确的行动，那心动永远难以变成现实。比如三年内发展成为行业前三，虽然是一个非常美好而明确的发展愿景，但是找不到落地的实操路径也常常成为让管理者头大的问题。那么，如何将企业愿景和战略目标解码为绩效管理具体路径和指标呢，今天给大家介绍一个战略落地及绩效管理工具——平衡计分卡（Balanced Score Card）。

　　BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），1992年由哈佛商学院的卡普兰和诺顿首次提出，其最早的用意在于解决传统的企业绩效评价制度过于偏重财务方面的问题，后来从四个维度来衡量企业的业绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将企业战略转化为日常行动，通过研究到实践，平衡计分卡被认为不仅是一个战略实施的工具，还是一个绩效管理工具，它能将公司的战略落实到目标的衡量指标和目标值上，提高可操作性。

　　平衡计分卡也被广泛使用在企业绩效目标制定过程中，决策者们可以从财务、客户、内部运营、学习成长四个层面来定义和解码企业绩效目标。

　　平衡计分卡是一个可以很好地将寻找和解读企业发展愿景与目标进行结构化的工具，比如我们企业目标是未来三年内成为行业前三，那么第一年、第二年、第三年企业可以在以下维度设立具体的绩效目标：

　　（2）客户（送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数、老客户忠诚度、新客户增长率）。

　　科技公司的绩效考核工作常常会面临这样的问题，相对于其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。曾经有企业试图对研发人员实行完全定量考核，以编写代码行数作为重要考核指标，结果员工开始将一个命令能解决的问题，拆分为几个命令，于是大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现，完全背离了设计绩效考核的初衷。

　　研发人员考核的难点在于绩效指标提取困难，工作内容界定困难。由于研发工作是脑力劳动，受影响的因素太多，单一的指标往往很难衡量。那么该如何提炼研发人员的绩效指标呢？

　　我们建议研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一是效益指标，二是路径指标。效益指标是研发的最终成果在市场中产生的价值反映，研发的成果更多应体现在新产品投产数量、带来成本降低、拥有的专利数量、新产品销售额及利润等方面。对于效益指标，采取按项目周期进行考核的方式，许多研发成果的效益是在项目结束之后一段时间才能反映出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行，评估起来相对较难。路径指标是衡量研发过程是不是满足总体研发规划的检测指标。对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数以季度为周期，以保证产品的研发过程和进度符合公司预定的目标。对于路径指标的评价则考验了一个企业项目管理的水平，包括对内部项目的分级标准，项目立项、计划、执行控制、结项等环节的流程，还有表单、管理组织、节点控制、纠偏措施、奖罚机制等。更重要的是公司决策层的重视和项目管理人员的专业程度，不能偷懒把一切交给项目进度、结果文件等量化考核，往往会使得研发人员和和项目管理陷入失控状态。

　　同时，考核指标和企业战略要结合起来。在创业企业的特定阶段，速度是竞争的关键，那么产品研究开发周期作为主要考核指标，赋予较大的权重。对关键要素分别赋予不同的权重，从而体现企业战略意图。

　　另外对于周期长、风险高的项目也可优先考虑进行内部合伙人机制、股权投资等形式，不但鼓励了内部创业又降低了项目研发管理成本。

　　有些初创企业引入考核体系之后，把绩效考核搞得热火朝天，但是却忽视了更重要的一环——沟通反馈。“重考核，轻反馈”是部分企业的真实写照。

　　在某种意义上，我认为绩效面谈和反馈是绩效管理中真正能产生价值的环节，公司和员工一起回顾目标、分析现状、找到原因、探寻方案、制定行动计划都在这个环节，却被很多公司忽视了，仅仅将绩效管理当成了考核与奖罚的工具，这是当下很多公司在绩效管理上重大的认识误区和失误。

　　企业绩效面谈反馈工作执行情况差的另一个原因是，管理层不知道怎么来开展高效绩效面谈，缺乏相关技巧，他们担心自己不但不能够达到上下级绩效沟通反馈的目的，反而搞的不欢而散。

　　这里给大家介绍一个绩效面谈的GROW模型（G即Goal指目标，R即Reality指现状， O即Options指选择，W即Will指计划）， 提供给管理层在绩效面谈过程中可以借鉴的结构化沟通内容和程序，具体步骤如下：

　　所以，要想做好企业绩效管理，决策者们要深刻理解初创硬科技领域的业务及员工特点，明确硬科技绩效管理的核心目的和宗旨，运用正确的绩效管理工具，充分的利用绩效反馈环节进行复盘并改进，不断螺旋式提升绩效管理上的水准，进行高效的企业绩效管理工作，以期为企业战略目标的实现保驾护航。

　　部分图片来自互联网，用途非商业属性。如因作品内容、版权等有一定的问题，请于本文刊发30日内联系中科创星进行删除，并就版权问题联系相关联的内容来源。返回搜狐，查看更加多